Paris, 9 avril 2024 – Le Groupe Kardham, acteur français indépendant et intégré de l’immobilier professionnel, est heureux de présenter l’ouvrage collectif Les 12 clés économiques pour aborder 2030, publié par le think tank BSI Economics aux éditions Dunod. Mathieu Obertelli, doctorant au sein du département Recherche & Développement de Kardham, a coordonné l’ouvrage et y propose par ailleurs un chapitre autour de l’impact du télétravail sur les territoires. Celui-ci insiste sur la nécessité pour les décideurs stratégiques de ne pas se laisser influencer par les narratives sensationnelles ou surinterpréter les tendances liées au télétravail, pour garder à l’esprit la résilience des modèles établis : le télétravail est une révélation plutôt qu’une révolution de grandes tendances territoriales.

Le télétravail, une thématique qui continue d’interroger

L’ouvrage collectif éclaire sur 12 problématiques dont les enjeux sont d’une importance majeure pour nos prochaines années : l’inflation, l’endettement public, l’économie circulaire, la politique monétaire, le commerce international, le vieillissement démographique, etc. Mathieu Obertelli, qui a coordonné l’ouvrage, y développe pour sa part la problématique du télétravail et plus particulièrement celle de son impact sur les territoires. Chiffres à l’appui, il démontre que le télétravail concerne une minorité de travailleurs, ce qui est insuffisant pour influer sur une éventuelle nouvelle géographie de bureaux ou résidentielle et agir comme un effet de levier d’attractivité pour les territoires. Au contraire, en trois idées fortes, l’auteur établit que le télétravail plaide pour le renforcement de grandes tendances déjà existantes pré-pandémie et dont les collectivités et élus feraient bien de se saisir, comme la périurbanisation et les inégalités économiques entre les régions.

Le télétravail ne s’est pas imposé en dépit d’une amplification remarquable

La première idée développée par Mathieu Obertelli est que le télétravail a toujours existé. Et que, malgré une accélération de sa pratique depuis la pandémie de COVID-19, cette pratique demeure néanmoins insuffisante pour parler de démocratisation. Et de rappeler que le télétravail reste limité à certains types de travailleurs, et à une minorité d’entre eux, soit à environ 25 à 30% des salariés : principalement des cadres évoluant dans de grandes entreprises à des postes à forte valeur ajoutée. Et encore, ces « profils » ne télétravaillent pas tous les jours. A titre d’exemple, même si l’Ile-de-France est particulièrement concernée par le télétravail de par son rôle historique de concentration des richesses et des fonctions administratives – 50 % des emplois sont y télétravaillables – quand bien même tous les salariés franciliens pourraient télétravailler, cela ne représenterait qu’un collaborateur sur deux. Une tendance pas suffisamment massive pour observer quelque impact que ce soit. De quoi se défaire d’une vision élitiste du travail à distance : la plupart des salariés français ne disposent pas d’un emploi qui leur offre une flexibilité suffisante pour télétravailler. Et surtout d’une soi-disant révolution : il existait déjà dès 2012 des politiques propices au télétravail dans les grandes entreprises. Des installations et des investissements qui ont d’ailleurs rendu possible une accélération de l’usage du travail à distance pendant la pandémie de COVID-19.

Les ménages ne se sont pas installés aujourd’hui là où ils n’allaient déjà pas hier

La seconde idée développée remet en cause le florilège de belles histoires relayées et enjolivées dans la presse et sur les réseaux sociaux sur ces Français en quête de sens qui auraient quitté leur emploi et leur logement en ville pour aller s’installer à la campagne. Les données montrent en effet que l’accélération du télétravail en période de pandémie n’a pas sonné l’heure de l’exode urbain ni entraîné de nouveaux schémas de peuplement significatifs. Le phénomène d’exode urbain est marginal car l’essentiel des flux se font entre les villes : on quitte une très grande ville pour une plus petite, tant que celle-ci répond à l’essentiel des besoins d’un urbain. D’ailleurs, le cas le plus fréquent est de quitter une grande ville pour aller s’installer dans sa périphérie, où les résidences sont plus grandes et moins chères. C’est le phénomène classique de « périurbanisation » et les métropoles sont particulièrement concernées par cela. La pandémie a plutôt permis de mettre en lumière une tendance largement occultée jusqu’à présent : toutes les métropoles ne sont pas forcément attractives et les communes attractives ne sont pas forcément des métropoles. D’ailleurs, il est trompeur de raisonner en « taille de ville » plutôt qu’en zone régionale. Les communes du quart nord-est de l’Hexagone ont toujours autant de mal à attirer des résidents tandis que celles du Sud et de l’Ouest de la France tirent profit de leur littoral pour ce faire. Ainsi, au final, il n’y a pas eu de véritable rééquilibrage géographique au profit des territoires ruraux et, en fin de compte, les Français continuent de quitter les villes pour d’autres villes.

Les bureaux sont toujours plus centraux

La troisième idée bat en brèche l’idée répandue selon laquelle le télétravail pourrait favoriser une décentralisation du travail au profit de la périphérie ou des territoires. Les tendances mises en avant par l’auteur plaident au contraire en faveur d’un renforcement de la centralité des grandes villes, en particulier les arrondissements ouest parisien. Si le télétravail a réduit les besoins en espaces de bureaux et accéléré le partage des postes de travail, – une politique immobilière plus connue sous le nom de flex office -, il incite en effet surtout les entreprises à privilégier des emplacements plus centraux pour des raisons d’accessibilité aux transports de leurs collaborateurs, d’image et d’attractivité. De quoi accentuer des tendances déjà présentes avant la pandémie, où les zones moins attractives étaient déjà délaissées. Le changement est donc plutôt à chercher du côté des collaborateurs qui deviennent toujours plus exigeants sur la localisation de leur lieu de travail, préférant des sites aisément accessibles et dotés d’un environnement urbain fonctionnel et agréable avec une concentration d’aménités : commerces, écoles, accès à la culture, etc. La cause de l’accroissement de ces exigences ? L‘arrivée notamment des boomers à la retraite qui engendre un ralentissement de la croissance du vivier de jeunes travailleurs disponible. Une tendance démographique qui inverse le rapport de force lors des recrutements au bénéfice des candidats.

« Est-ce que le télétravail change la donne pour l’Hexagone ? Pas vraiment. Chiffres à l’appui il s’agit, dans mon chapitre dédié à l’impact du télétravail sur les territoires, de mettre en garde sur les modes auto-proclamés et basés sur l’émotion ou le fantasme, souvent relayés par les médias. Ils ne font pas de socles solides à la prise de décision, notamment dans les entreprises, à l’heure où bon nombre d’entre elles sont tentées de revoir leur stratégie générale, managériale ou immobilière. Les décideurs sont en attente de clefs utiles et qu’on leur dise vraiment ce qui se passe. Ce que l’on peut apprendre de nouveau sur le télétravail pour entrer dans 2030 ? La réponse est qu’il n’y a rien de fondamentalement nouveau : en 2030, le monde ne sera probablement pas si éloigné de 2015, de 2019 ou encore de 2020. Les processus de changement sont toujours longs », commente Mathieu Obertelli, Doctorant R&D chez Kardham, co-auteur et coordinateur de Les 12 clés économiques pour aborder 2030.

« Le Groupe Kardham a à cœur de promouvoir la recherche et le partage de connaissances autour des environnements et des espaces de travail. En complément de ses productions internes, il apporte un important soutien à la recherche académique indépendante, certain que la montée en connaissances d’un écosystème, quitte à ce qu’elles bousculent nos certitudes, se fait au bénéfice de tous. En ce sens, nous sommes heureux de participer à la mise en valeur de cet ouvrage, Les 12 clés économiques pour aborder 2030, que Mathieu Obertelli a coordonné et pour lequel il a contribué », conclut Nicolas Cochard, Directeur R&D chez Kardham

Mathieu Obertelli est économiste et doctorant CIFRE au sein du département R&D de Kardham, et travaille sous la houlette de Nicolas Cochard, son Directeur R&D. Il a participé au livre Les 12 clés économiques pour aborder 2030 publié par BSI Economics, un think tank indépendant dont il est adhérent.

A PROPOS DU GROUPE KARDHAM

Parce que l’immobilier n’est pas immobile, Kardham co-construit le futur des villes, des entreprises et des organisations en maîtrisant les transformations. Quel que soit votre secteur d’activité, nous vous proposons une offre qui intègre tous les métiers de l’immobilier. Experts du conseil, de l’architecture, du design d’espaces, de l’ingénierie et des solutions digitales, nos 600 collaborateurs accompagnent en proximité plus de 2 000 petits et grands projets par an pour créer des bénéfices durables et partagés.

Pour Kardham, en France ou à l’international une belle opération c’est d’abord une belle histoire.

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CONTACTS PRESSE 

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Paris, 26 mars 2024 – Le Groupe Kardham et l’Association des Directeurs Immobiliers (ADI) annoncent la sortie de « Stratégie immobilière et performance au travail – Penser l’espace de travail de demain ». Publié sous la direction de Nicolas Cochard, Directeur Recherche & Développement de Kardham, ce guide pratique tente de brosser le portrait-robot du bureau idéal sous l’angle de l’expérience-utilisateur au travers d’une démarche englobante – en dehors et dans l’immeuble de bureaux – en incluant les dimensions matérielles et immatérielles de l’espace de travail : performances physique, fonctionnelle et psychologique. Car si l’espace de travail dans sa matérialité peut proposer un vrai levier de performance, c’est bien le contexte humain qui fera que chacun se rendra positivement sur son lieu de travail.

Etablir le lien entre bureau et performance, une tâche ardue dans le tertiaire

Depuis le xix^ème siècle dans un contexte industriel, les entreprises ont cherché à faire de l’espace une ressource pour maximiser la productivité et, dans le cas de l’industrie, les liens entre organisation spatiale et performance étaient assez simples à établir. Évaluer l’influence de l’organisation spatiale du travail sur la performance des collaborateurs de bureaux est en revanche beaucoup plus difficile, car il relève de dimensions à la fois matérielles et immatérielles.

L’exercice est d’autant plus difficile que de nombreuses idées reçues circulent sur les effets supposés de l’espace de travail sur les performances individuelles et collectives, faisant parfois penser que le lieu de travail peut être une solution et en oubliant qu’il est surtout un moyen, une ressource qui doit s’aligner sur l’organisation, sa culture et son fonctionnement. Mais aussi sur les collaborateurs, et leur environnement, y compris hors entreprise. Et que seul l’alignement de ces aspects matériels et immatériels peut contribuer à la performance physique, fonctionnelle et psychologique des espaces de travail.

Un guide pratique pour l’ensemble des directions

« Stratégie immobilière et performance au travail » propose ainsi d’exposer les facteurs qui font de l’immeuble de bureaux un outil au service de la performance et ce dans ses différentes dimensions. Loin de toute pensée incantatoire selon laquelle telle forme spatiale produirait tel résultat en matière de performance, l’ouvrage expose, sur 240 pages, les conditions externes et internes à l’entreprise, qui peuvent être des leviers de performance. Un guide pratique qui fournit tous les ingrédients à la disposition des directions – générale, ressources humaines, financière, immobilière, services généraux – pour construire un espace de travail réussi. En sachant que les chemins pour y parvenir diffèreront selon les personnes, les organisations, les contextes.

De nombreux ingrédients composent la recette d’un bureau réussi

• L’ouvrage débute par la définition des trois dimensions de la performance: la performance physique qui met l’accent sur les conditions de confort physique ; la performance fonctionnelle, où il s’agit d’assurer par l’espace les conditions nécessaires pour bien effectuer sa mission ; la performance psychologique, où il s’agit de faire en sorte que le collaborateur parvienne à une forme de satisfaction relative à l’adéquation entre son environnement, ses attentes et ses besoins.
• Il continue avec une mise en perspective de l’immeuble de bureaux dans son contexte urbain. Comment la localisation, le quartier, la vue extérieure d’un immeuble de bureau, mais aussi sa performance environnementale ou encore la notion d’immeuble serviciel comptent dans la qualité de vie et au travail et peuvent garantir une meilleure expérience de l’occupant.
• L’ouvrage poursuit avec les leviers de performance relatifs à l’environnement de travail physique: ou comment le confort – physique, thermique, lumineux, acoustique -, la qualité de l’air, la biophilie, l’esthétique, la densité, l’activité physique ou encore la performance sanitaire peuvent contribuer à dessiner des bureaux idéaux. En rappelant que si l’on peine à mesurer les gains de productivité issus d’un bon confort physique, on est toutefois certains des méfaits de l’inconfort physique.
• Il dressera ensuite une typologie des espaces de travail afin de comprendre leurs atouts et inconvénients: le bureau individuel fermé, le bureau fermé partagé, le combi-office, le flex office, l’activity based working, le travail multispatial, le télétravail. Le confort fonctionnel, les types d’aménagement et les horaires de bureau seront également traités.
• Enfin, il examinera les liens entre l’espace et la performance organisationnelle en éclairant le lecteur sur des notions immatérielles essentielles comme le confort psychologique, l’attachement, l’attractivité, la marque-employeur, l’identité, la créativité, la circulation de l’information, les interactions, le management de l’espace ou encore l’inclusion.

Pour ce faire, l’ouvrage propose une approche théorique appuyée sur la recherche académique et complétée par des conseils pratiques à destination de l’ensemble des acteurs de la production et de la gestion des environnements de travail tertiaires.

« Ces dernières années, nous nous sommes demandé comment faire revenir les salariés au bureau. Et si nous nous étions trompés ? « Pourquoi doivent-ils revenir au bureau ? » semble être une interrogation bien plus pertinente. Telle une pierre angulaire, le bureau porte en effet l’ensemble de la vision stratégique de l’entreprise : celle du directeur immobilier responsable du patrimoine d’exploitation, celle du directeur des ressources humaines attaché à renforcer l’attractivité de son entité, celle du directeur administratif et financier qui souhaite améliorer la performance financière de l’organisation grâce au bon dimensionnement de son parc, ou encore celle du directeur développement durable & innovation engagé dans la décarbonation du patrimoine immobilier. En n’oubliant pas, qu’en pleine période de mutations, l’organisation de l’espace de travail par son agencement doit en premier lieu répondre aux besoins des collaborateurs. C’est ce que nous avons voulu démontrer avec ce livre : que ces besoins ne sont pas tous uniformes et que si bureau idéal il y a, ce dernier doit se poser comme le lieu de l’équité et de l’inclusion permettant à chacun d’être hébergé confortablement pour travailler efficacement », Frédéric Goupil de Bouillé, Président de l’Association des Directeurs immobiliers.

« Le travail hybride met en concurrence le travail à distance et le travail sur site et cela permet de renouveler l’attention que portent les organisations sur leurs espaces de travail, lesquels doivent être attractifs. Nous avons voulu démontrer tout au long de cet ouvrage que cette attractivité passe par de nombreux facteurs à la fois matériels et immatériels. Que la spatialité est quelque chose de complexe et que le processus de production est au moins aussi important que le produit. Les chapitres de cet ouvrage dessinent en quelque sorte le parcours-utilisateur optimal d’un « travailleur de bureau » avec l’idée que le bureau idéal est celui où l’on se rend facilement, que l’on aime fréquenter parce qu’on y travaille bien et qu’on s’y sent bien », Nicolas Cochard, Directeur R&D de Kardham.

« Stratégie immobilière et performance au travail – Penser l’espace de travail de demain » proposé par Kardham et l’ADI est publié aux Editions Le Moniteur. 240 pages. Un extrait peut être feuilleté ici.

La parution de cet ouvrage fera l’objet d’un webinaire le jeudi 4 avril 2024 à 8h30

Nicolas Cochard, Directeur du Pôle R&D chez Kardham, accompagné de Frédéric Goupil de Bouillé, Président de l’ADI & Directeur Exécutif chez SNCF Immobilier, y dévoileront les éléments matériels et immatériels indispensables pour construire un espace de travail réussi et performant, aussi bien sur le plan physique, fonctionnel, que psychologique. En dehors et à l’intérieur de l’immeuble tertiaire, quels sont les ingrédients d’une recette réussie ? Inscriptions ici

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A PROPOS DE L’ADI

L’Association des Directeurs Immobiliers (ADI) regroupe les directeurs et responsables immobiliers des entreprises publiques et privées françaises. Elle compte aujourd’hui près de 400 adhérents, et consolide une force représentative de près de 350 millions de mètres carrés, soit le tiers du parc immobilier des entreprises situées en France. Au sein du secteur immobilier, l’ADI représente la profession auprès des institutions, des médias et du grand public. Elle se fixe comme ligne directrice d’accompagner les directeurs immobiliers pour qu’ils puissent exercer efficacement et de façon influente leur métier.

L’ADI a 4 missions essentielles :

• être une plateforme d’échange et d’information des professionnels de l’immobilier ;
• faire la promotion du métier de directeur immobilier ;
• assurer la défense des intérêts immobiliers des entreprises ;
• produire une base documentaire de savoirs à destination des professionnels.

www.adi-france.fr

LinkedIn https://www.linkedin.com/company/adi-association-des-directeurs-immobiliers

Twitter @adi_france https://twitter.com/adi_france

CONTACTS PRESSE 

ADI | Morgane ISELLA, Directrice de la communication : morgane.isella@adi-france.fr

FT&Consulting – Franck Thiebaux : franckthiebaux@ft-consulting.net

Présent dans les filières générales ou technologiques, il permet aussi la poursuite d’études dans le supérieur BTS, métiers de vétérinaire, d’ingénieur, de paysagiste etc.

Avec son slogan, « L’aventure du vivant – les métiers grandeur nature » qui se veut à la fois une promesse et un véritable emblème fédérateur, cette campagne inédite s’adresse directement aux jeunes collégiens et lycéens sur les réseaux sociaux qu’ils utilisent quotidiennement. Des messages et des visuels destinés à aiguiser la curiosité et à susciter l’envie et l’intérêt pour ces formations liées à la nature sont diffusés dès aujourd’hui sur Snapchat, réseau social préféré des jeunes de 12 à 25 ans.

La campagne étend également ses contenus avec le partenariat mis en place avec L’Agriculture a la cotte, média social sur Facebook et YouTube créé par Agriconomie. La réalisation de 3 vidéos donnant la parole à des jeunes de l’enseignement agricole dans différents domaines et d’un jeune actif seront largement diffusées :

• séquence dans une classe de collégiens animée par Rachel Feeser
• interview d’un lycéen en cours de scolarité
• interview d’un jeune actif formé dans l’enseignement agricole et qui est cofondateur de la start-up Agriconomie.

L’ensemble de la campagne qui aspire à créer un imaginaire collectif fédérateur et à orienter les jeunes vers l’offre de formation très diversifiée de l’enseignement agricole sera relayée sur Youtube et Instagram.

Didier Guillaume, ministre de l’Agriculture et de l’Alimentation présentera la campagne sur le stand du ministère au Salon international de l’Agriculture mercredi 27 février. A découvrir également et à lire sans modération, le magazine Alim’agri dédié aux formations de l’enseignement agricole.

Découvrez les témoignages « Paroles de jeunes » :

https://agriculture.gouv.fr/paroles-de-jeunes/paroles-de-jeunes

Pour voir sur YouTube la vidéo promotionnelle Snapchat c’est ICI

Les fichiers de la campagne peuvent être téléchargés ici

FILM 1mn30
https://we.tl/t-iX1ry71yiX

3 FILMS INSTAGRAM
https://we.tl/t-UWdgP2pZfu

3 FILMS SNAPCHAT
https://we.tl/t-VSVQ32xcS9

« La question n’est pas de savoir si l’on travaille pour une plateforme ou pas. La question est de savoir s’il y a un contrôle et un pouvoir de sanction. La Cour de cassation rappelle bien que l’existence d’une relation de travail dépend des conditions de fait dans lesquelles est exercée l’activité des travailleurs.

Or les conditions dans lesquelles est exercée l’activité des travailleurs varient du tout au tout en fonction de la plateforme. Les 1000 professionnels Wecasa sont libres de choisir ou de refuser les missions que nous leur proposons. Ce sont eux qui décident de leurs jours et heures de travail, de leurs vacances. Il n’y a pas de bonus ni de malus. Par ailleurs, nos professionnels peuvent choisir leur manière de travailler. Par exemple, une coiffeuse indépendante sera libre de choisir ses produits, sa méthode de travail, le temps à passer avec chaque client…

Par ailleurs, cette décision nous amène à revoir aussi la notion de dépendance économique entre la plateforme et le travailleur, une notion là aussi toute relative et très variable d’une plateforme à une autre et d’un travailleur à un autre. Le dernier sondage effectué auprès de nos professionnels montre que ceux-ci semblent avoir une clientèle en propre, et travailler en complément avec nous (et peut-être avec d’autres plateformes). Mais cela relève d’un choix qui leur est propre : ils pourraient tout à fait choisir de faire appel à notre seule plateforme pour la quasi-totalité de leurs revenus. Là aussi, leur liberté est totale.

En outre, le débat médiatique sur la dépendance économique passe souvent sous silence un paramètre important : la dépendance varie en fonction du niveau de qualification requis pour mener à bien la mission qui incombe au travailleur de plateforme :  contrairement aux livreurs à vélo, les artisans Wecasa sont tous des experts dans leur domaine, ils ont des diplômes, de l’expérience. Et nous les sélectionnons pour leurs qualifications et compétences. Or, plus l’expertise du professionnel croît, plus la relation entre l’indépendant et la plateforme s’équilibre. Dans le cas d’un livreur à vélo, la plateforme pourra sans difficulté se passer d’un prestataire et le remplacer avec un autre, sans dégrader son service. Dans d’autres, comme chez Wecasa, en plus de la compétence, une relation de fidélité s’installe le plus souvent entre le client et son professionnel (coiffeur, esthéticienne…). En cas d’arrêt du partenariat entre le professionnel et la plateforme, celle-ci risque donc de perdre une partie des clients habituels du professionnel. Les relations sont donc plus équilibrées.

80% de nos professionnels ont volontairement quitté leur statut de salarié pour se lancer dans la beauté à domicile et seuls 8% regrettent leur nouveau statut d’auto-entrepreneur. On est loin du débat public et médiatique qui présentent presqu’exclusivement les auto-entrepreneurs comme les victimes de plateformes qui leur imposeraient ce statut contre leur gré, les situations sont plus contrastées ! La majorité de nos indépendants le sont par choix, pour gagner en flexibilité et en indépendance, et ils en sont satisfaits !

Nous croyons en des relations équilibrées au sein de notre réseau. Wecasa est au service de ses clients, mais aussi de ses professionnels en leur apportant des missions, un suivi administratif, un soutien logistique, un appui commercial et marketing, des conseils, de la mise en relation avec leurs pairs. Le succès d’entreprises de VTC ou de livraison de repas a trop souvent donné une image médiatique négative des plateformes de services, ce que nous déplorons. Le travail indépendant avec une plateforme n’est pas l’enfer 2.0 tel que bon nombre le décrivent. Ce n’est d’ailleurs pas non plus l’avenir du salariat, c’est simplement une nouvelle manière d’aborder le travail, avec moins de protection mais plus de liberté, qui conviendra à certains pour qui la priorité n’est pas le CDI. Reste à accompagner l’évolution de ce statut pour compléter les protections sociales manquantes, et le protéger des abus ».

Antoine Chatelain, co-fondateur de Wecasa

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Sur Wecasa :

Wecasa est la plateforme leader dans la réservation de soins de beauté à domicile en ligne. Lancée en septembre 2016 par 5 associés sur la coiffure à domicile, Wecasa a rapidement étendu son offre sur l’esthétique à domicile, le massage à domicile puis le ménage en mars 2018. Sa réussite repose sur une sélection rigoureuse de plus de 1000 artisans inscrits à la Chambre des Métiers et de l’Artisanat, dans toute la France, une réservation disponible 24/7, un délai très court entre la réservation et la prestation (à partir de 3h), ainsi qu’une notation des prestataires et des clients révélant un taux de satisfaction très élevé (4,8/5 avec plus de 9000 avis clients). L’entreprise vient par ailleurs de lever 1,2 millions d’euros pour soutenir sa croissance, ce qui est le signe d’un réel intérêt pour ce type de services créateurs d’emplois de proximité non délocalisables. www.wecasa.fr